Năng Suất Chăn Nuôi Là Gì

Hàng nông sản có chịu thuế GTGT không? Mức thuế suất hàng nông sản, thuế GTGT đối với sản phẩm chăn nuôi? Xuất khẩu nông sản có chịu thuế không?... Anpha sẽ giúp bạn giải đáp chi tiết tại bài viết này. Xem ngay!

III. Các câu hỏi thường gặp về thuế suất, thuế GTGT đối với hàng nông sản

1. Những mặt hàng nông sản nào được áp dụng mức thuế suất 0%?

Mức thuế suất 0% được áp dụng đối với các sản phẩm nông sản xuất khẩu ra nước ngoài và khu phi thuế quan.

2. Những đối tượng nông sản nào không chịu thuế GTGT?

Các sản phẩm thu được từ trồng trọt (bao gồm cả những sản phẩm thu được từ rừng trồng), chăn nuôi, thủy hải sản tự nuôi trồng hoặc đánh bắt được chưa qua chế biến thành sản phẩm khác hoặc chỉ qua sơ chế làm sạch, bảo quản thông thường của tổ chức, cá nhân tự đánh bắt, sản xuất bán ra và ở khâu nhập khẩu.

3. Hàng hóa nông sản nào không phải kê khai tính thuế GTGT?

Doanh nghiệp, hợp tác xã nộp thuế theo phương pháp khấu trừ mua các sản phẩm trồng trọt, chăn nuôi, thủy hải sản chưa chế biến thành các sản phẩm khác hoặc chỉ sơ chế về bán cho các doanh nghiệp, hợp tác xã khác (ở khâu kinh doanh thương mại) không phải kê khai, tính nộp thuế GTGT.

Nguyễn Hằng - Phòng Kế toán Anpha

Hãy để lại câu hỏi của bạn, chúng tôi sẽ trả lời TRONG 15 PHÚT

Bảo trì năng suất toàn diện (Total Productive Maintenance -TPM) hay còn gọi là bảo trì năng xuất toàn diện là một khối nền móng của Lean Manufacturing. TPM không phải là một chương chình dành riêng để cải tiến cho bộ phận bảo trì mà dùng để cải tiến toàn bộ một tổ chức theo nguyên tắc xây dựng tiêu chuẩn theo chính nhu cầu của tổ chức đó, dựa trên nền móng đã làm của bước trước đó làm cơ sở để cải tiến và đi từ thấp lên cao.

Bảo trì năng suất toàn diện TPM là một phương pháp quản lý được áp dụng đầu tiên tại Nhật Bản, sau đó được phổ biến, áp dụng rộng rãi trong các ngành sản xuất công nghiệp trên toàn thế giới. Bảo trì năng suất toàn diện TPM được giới thiệu vào những năm 1950, khi các nhà máy tại Nhật Bản du nhập, nghiên cứu, áp dụng phương pháp bảo dưỡng phòng ngừa (Preventive Maintenance – PM) từ Mỹ.

Theo phương pháp này, việc vận hành máy móc tại phân xưởng sản xuất là do công nhân vận hành thực hiện, còn việc bảo dưỡng máy móc mới do một bộ phận chuyên trách khác. Tuy nhiên, với mức độ tự động hóa ngày càng cao, hoạt động bảo dưỡng phòng ngừa đòi hỏi nhiều nhân lực chuyên môn cho bộ phận bảo dưỡng, thậm chí có khi còn cao hơn số lượng công nhân vận hành. Điều này khiến các nhà quản lý phải tìm cách thay đổi theo đó: công nhân vận hành phải đảm nhiệm cả công việc bảo dưỡng hàng ngày còn bộ phận bảo dưỡng chuyên trách sẽ quản lý và đảm nhiệm các công tác bảo dưỡng quan trọng định kỳ. Khái niệm tự chủ bảo dưỡng (Autonomous Maintenance – AM), một yếu tố quan trọng của TPM cũng được xuất hiện từ đây.

2. Khái niệm và phương pháp TPM

được Viện Bảo dưỡng Nhà máy Nhật bản (Japan Institute of Plant Maintenance-JIPM) giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1971. Bắt đầu từ những năm 1980, TPM bắt đầu được phổ biến rộng ra bên ngoài Nhật Bản nhờ cuốn sách Introduction to TPM and TPM Development Program của tác giả Seiichi Nakajima, một chuyên gia của JIPM, PM dần được thay thế bằng TPM (Total Productive Maintenance). Có thể hiểu TPM là việc bảo trì hiệu quả với sự tham gia của tất cả mọi người – một dạng kết hợp của PM và một phần TQM (Quản lý chất lượng toàn diện- Total Quality Management). Nhiều tổ chức hiểu sai về TPM khi cho rằng chỉ công nhân trong xưởng cần tham gia. Thực ra, để có hiệu quả, TPM cần phải được thực hiện có hiệu lực trên cơ sở toàn bộ tổ chức.

Mục đích Bảo trì năng suất toàn diện TPM là nhằm tối đa hóa hiệu suất thiết bị, nâng cao năng suất với một hệ thống bảo trì được thực hiện trong suốt vòng đời của thiết bị, đồng thời nâng cao ý thức và sự hài lòng với công việc của người lao động. Với TPM, mọi người cùng hợp lực và tương tác với nhau để nâng cao hiệu suất hoạt động của thiết bị một cách hiệu quả nhất. Suy nghĩ trách nhiệm của tôi (công nhân vận hành thiết bị) là vận hành thiết bị, trách nhiệm của anh (công nhân bảo trì) là sửa chữa thiết bị, được thay bằng tôi và anh cùng chịu trách nhiệm về thiết bị của chúng ta, nhà máy của chúng ta, tương lai của chúng ta .

OEE = Mức độ sẵn sàng của thiết bị A (Availability) x Hiệu suất thiết bị P (Performance) x Mức chất lượng sản phẩm Q (Quality)

A = (Thời gian máy chạy thực tế/ Thời gian chạy máy theo kế hoạch) x 100%

P = (Công suất thực tế/ Công suất thiết kế) x 100%

Q = (Số lượng sản phẩm đạt chất lượng/ Số lượng sản phẩm sản xuất ra) x 100%

Các nghiên cứu trên thế giới chỉ ra rằng OEE trung bình của các nhà máy sản xuất khoảng 60 %. Đối với các nhà máy được quản lý tốt theo chuẩn thế giới phải có OEE khoảng 85 % trở lên , với các yếu tố cấu thành như sau :

·       Zero Product Defects: Không có sản phẩm lỗi

·       Zero Equipment Unplanned Failures: Không có sự cố dừng máy ngoài kế hoạch

·       Zero Accidents: Không có tai nạn xảy ra trong hoạt động

Lôi cuốn toàn thể người lao động vào các hoạt động nhóm để bảo dưỡng tự giác và cải tiến thiết bị

5. Các hoạt động chính của TPM:

Các trụ cột ( Pillars ) của hoạt động TPM

Hoạt động 5S là nền tảng của TPM, khởi đầu cho việc phát hiện các vấn đề để tiến hành các hoạt động cải tiến trong TPM;

b. Autonomus Maintenance (Jishu Hozen):

Bảo trì tự quản, muc đích công nhân vận hành máy biết sửa chữa, bảo trì máy và nhận diện các hư hỏng ở một mức độ nhất định. Công việc này giúp công nhân vận hành biết về kết cấu và chức năng của máy, hiểu về quan hệ giữa máy móc và chất lượng, quen với việc tuân thủ nghiêm ngặt các quy định từ đó phát hiện và chẩn đoán chính xác mọi bất thường của máy cũng như cách khắc phục nhanh chóng và phù hợp;

·c. Kobetsu Kaizen (Focus Improvement)

Cải tiến có trọng điểm, thực tế tại mỗi tổ chức luôn phát sinh những vấn đề, như: chất lượng, chi phí, năng suất, an toàn lao động … tuỳ theo từng thời điểm, ý nghĩa và mức độ cần thiết của sự việc trong thời điểm đó, người ta sẽ chọn lựa đưa ra vấn đề và thành lập một nhóm hay một số nhóm để tập trung cải tiến các vấn đề đó. Bên cạnh đó vẫn khuyến khích những sáng kiến cải tiến nhỏ của từng cá nhân hoặc từng bộ phận trong tổ chức. Tất cả hoạt động trên đều nằm trong chiến lược phát triển của tổ chức: cải tiến liên tục nhưng ở đây muốn nhấn mạnh một điều nếu tập trung tất cả nguồn lực vào một, hay một số mục tiêu lựa chọn trước thì dễ dẫn đến thành công mà không lãng phí thời gian, công sức;

Bảo trì có kế hoạch, nhằm thực hiện phương châm “phòng bệnh hơn chữa bệnh” để tránh dừng máy, tránh các lỗi lặp lại, tăng tuổi thọ máy, giảm thời gian sửa chữa và chi phí cho công tác bảo trì. Đồng thời có kế hoạch sử dụng thích hợp cho những máy móc thiết bị mới ngay từ khi bắt đầu đưa vào hoạt động;

e. Quality Maintenance (Hinshisu Hozen)

Bảo trì chất lượng, nhằm xây dựng, duy trì và quản lý một hệ thống quản lý chất lượng tốt, kiểm soát chất lượng từ khâu đầu tiên đến khâu phân phối và hậu mãi, có hệ thống khắc phục và phòng ngừa. Đồng thời phân tích quá trình sản xuất để tìm ra các điểm dễ xảy ra lỗi và tiến hành khắc phục thích hợp;

Đào tạo, nếu không có quá trình đào tạo thích hợp và chuẩn hóa, TPM và hệ thống bảo trì nói chung, sẽ không thành hiện thực. Việc đào tạo phải đảm bảo chất lượng, hiệu quả;

hoạt động TPM các phòng ban gián tiếp hỗ trợ cho bộ phận sản xuất … nhiệm vụ của họ là thu thập, xử lý, cung cấp thông tin, phục vụ các nhu cầu khác của sản xuất;

h. Sefety, Health and Environment ( SHE )

An toàn, sức khỏe và môi trường, hướng tới không có tai nạn lao động, không có bệnh nghề nghiệp, không tác động xấu đến môi trường. Đặc biệt nhấn mạnh đến an toàn, sức khỏe và môi trường làm việc của công nhân vận hành thiết bị.

Bảo trì năng suất toàn diện TPM hướng nhiều vào phần cứng của hệ thống sản xuất trong một tổ chức, nên các đối tượng thích hợp nhất là các tổ chức/doanh nghiệp có hoạt động sản xuất, trong đó, phần máy móc thiết bị tham gia đóng góp lớn cho việc tạo ra sản phẩm cũng như đóng vai trò quan trọng tạo nên chất lượng sản phẩm đó. Kết hợp phần cứng TPM với phần mềm quản lý bảo trì tài sản CMMS , có thể tạo ra một hệ thống quản lý sản xuất tương đối hoàn chỉnh và phù hợp cho nhiều doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

·       Nâng cao năng suất và Chỉ số hiệu suất thiết bị toàn bộ (OEE);

·       Giảm thiểu chi phí sản xuất sinh ra do máy hỏng, máy dừng;

·       Giao hàng đúng hạn 100%;

·       Không để khách hàng phàn nàn;

·       Không để xảy ra tai nạn;

·       Khuyến khích các sáng kiến cải tiến của người lao động;

·       Cải thiện môi trường làm việc.

Để thực hiện TPM cần 12 bước, được chia thành 4 giai đoạn:

a. Giai đoạn chuẩn bị: từ 3 đến 6 tháng, gồm các bước:

Bước 1: Lãnh đạo cao nhất giới thiệu TPM.

Bước 2: Đào tạo và giới thiệu TPM.

Bước 3: Hoạch định cách thức tổ chức tiến hành thực hiện TPM.

Bước 4: Thiết lập các chính sách cơ bản và các mục tiêu của TPM.

Bước 5: Trình bày kế hoạch phát triển TPM

Bước 6: Bắt đầu TPM (hoạch định và thực hiện).

Bước 7: Cải tiến hiệu suất của mỗi thiết bị trong dây chuyền sản xuất.

Bước 8: Tổ chức công việc bảo trì.

Bước 9: Thực hiện công việc bảo trì có kế hoạch trong bộ phận bảo trì.

Bước 10: Đào tạo để nâng cao các kỹ năng bảo trì và vận hành.

Bước 11: Tổ chức công việc quản lý thiết bị.

Bước 12: Thực hiện hoàn chỉnh TPM ở mức độ cao hơn.

Để thực hiện thành công TPM, chi phí đầu tư cho các hoạt động này không quá lớn đồng thời có thể hoàn toàn được bù đắp bằng những thành quả ngay trong quá trình thực hiện, tuy nhiên các tổ chức cần có sự nỗ lực kiên trì và lâu dài. Thông thường, tùy quy mô và nền tảng, các tổ chức cần từ 3 ~ 5 năm để hoàn thiện được 12 bước trên. Các tổ chức có sẵn một số nền tảng về thực hiện các hệ thống quản lý ISO hay các công cụ như 5S, Kaizen, QCC, QC Tools,… thì có lợi thế hơn.

9. Áp dụng TPM ở các doanh nghiệp Việt Nam

Từ năm 1990 trở về trước, doanh nghiệp Việt Nam hầu như không có cơ hội biết đến các phương pháp TPM là gì, việc kiểm soát chất lượng chỉ giao bộ phận KCS. Một phần là do chưa có nhu cầu cải tiến vì nền kinh tế còn mang đậm dấu ấn bao cấp, chưa có khái niệm cạnh tranh của kinh tế thị trường. Một phần nữa là do chưa có điều kiện hội nhập với nền kinh tế thế giới thông qua đầu tư trực tiếp của nước ngoài nhận chuyển giao công nghệ, trong đó có công nghệ quản lý.

Từ năm 1990 trở lại đây, tình hình sản xuất kinh doanh phát triển, cùng với hội nhập và tính cạnh tranh càng trở nên gay gắt đã dần dần thay đổi tư duy các doanh nghiệp Việt Nam. Họ đã từng bước tiếp cận tiêu chuẩn quản lý như ISO 9001, 14000, phương pháp quản lý nhà xưởng 5S, chương trình sản xuất sạch và xanh, TQM v.v… Tuy nhiên con số doanh nghiệp Việt Nam thật sự quan tâm và đầu tư cho quản lý còn rất khiêm tốn.